课程背景:

TWI是Training（培训）Within（内部的） Industry（企业）缩写，日文是：监督者的技能训练，中文是：一线主管的管理技能培训，最早起源于20世纪20年代的英国。 1941年日本偷袭珍珠港，引起了太平洋战争，美国参战，第二次世界大战全面爆发，男人参军出战，由于战时军需生产需要，大量使用了家庭妇女和外来移民，TWI在美国开发并形成了技能训练体系，170万一线主管在美国接受TWI课程训练，保证了军需品顺利供应。

二战后，美国在日本为了恢复工业经济，把TWI搬到了日本，1955年由日本产业训练协会开始在日本推广TWI，培养了1000多万的一线主管，为日本经济腾飞做出了有目共睹的贡献。

为要把中国的制造大国推向制造强国，中国也和日产训携手推进TWI课程，他山之石，可以攻玉，以我为主，博采众长，中国特色的市场经济需要大量的企业管理人才，已经受了70年考验的TWI课程，课程体系完整，逻辑严谨，案例丰富，工具落地性强，一定能有效的帮助中国企业成长和进步。

课程时间：3天，6小时/天

课程对象： 

1. 生产相关一线管理者：(生产、品质、技术等)生产经理、生产主管、一线主管、班组长

2. 非生产相关一线管理者：(研发、人资、销售等) 科长、主任、主管

课程收益：

▲ 掌握改善工作中的人际关系（如何与上级、平级、下级沟通等）

▲ 掌握有效教导下属工作技能的四阶段法

▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法

▲ 掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等IE手法工具）

▲ 掌握做好工作安全的四阶段法

授课方式： 

1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。

2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例交流和体验。

课程大纲

第一讲：班组长的角色定位

一、班组长的定义

二、班组长与上司相处的4个基本要点

1．让上司知道：主动汇报工作进度

2．让上司轻松：努力学习上司的语言，了解做事的风格

3．让上司省事：同样的错误，不要犯3次

工具分享：为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法”

4．让上司有效：不忙的时候，主动去帮助别人

三、班组长管理的五大对象与六大指标

1．五大对象：

人 Man、机Machine、料 Material、法 Method、环Environment

2．六大指标

1）Q 质量

2）C 成本

3）D 交期

4）S 安全

5）M士气

6）P 效率

案例研讨： 给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些？

第二讲：TWI基础及工作关系（JR）建立与维护  

一、TWI基础

1．TWI（Training Within Industry）一线主管技能训练体系。  

2．在TWI进入日本的60年里，长盛不衰！其成熟的四大模块课程体系分别是：

1）JR 工作关系

2）JI 工作教导

3) JM 工作改善

4) JS  工作安全

3. 一线主管的角色认知（对上、对下、对平级、对客户）

4. 一线管理者必备的2个知识，3个技能

二、一线主管常常会遇到7种类型员工

1．没有任何工作经验的新人

2．有工作经验但工作性质不同

3．年资比自己久的人

4．技术比自己强的人

5．任劳任怨的人

6．有明显人际关系网络的人

7．年代差距大的人

案例分享：《时代周刊》某位作家评论：感慨一代不如一代，历史证明一代更比一代强

二、建立良好人际关系的四要诀

1．要诀一：要告诉下属工作情形如何

1）明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

2．要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

视频分享：法国机场的赞美测试

3．要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

4．要诀四：充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

三、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为

1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2．零级反馈：没有任何反应

3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4．二级反馈：赞美好，并说明理由

5．二级反馈的三个关键点

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场演练：对您的组员做二级反馈

5．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence

6．负面反馈的7个步骤

1）准备： 为此次有效的“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场演练：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

第三讲：工作教导（JI）与部属培训    

一、不完善的指导方法

1．只是说给员工听

2．只是做给员工看

3．说加做，但是不让员工练习

案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例分享：阿朱学车历险记

二、工作教导前的四项准备工作

1．制作「训练预定计划表」

练习1：如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》

练习2：如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》

练习3：如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》

2．对将要进行指导的工作进行「作业分解」

1）要点有三个条件：成败、安全、易做

2）主要步骤的自问

3）要点/理由的自问

4）作业指导书 VS 作业分解

3．事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」

1）训练时候教学设备等

2）教学材料（如无法重复使用，需要准备7套以上）

4．整顿好指导时所需的「工作场所」

三、成人学习的特点

1．遗忘速度快              ==》以演练为主

2．注意力持续时间短        ==》模块化、步骤化

3．自尊心强，怕失败        ==》以学习者为中心

4．目的性强，希望即学即用  ==》安排实做与追踪考查

5．在既有经验上展开学习    ==》活用旧经验帮助学习

互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？

四、工作教导的四阶段法

1．学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

2．传授工作

1）将主要步骤一步步地说明示范

2）明确强调要点

3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超过TA的理解能力

3．尝试练习

1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导

2）让TA一边做一边说步骤、要点

3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由

4．效果追踪

1）请他开始工作

2）制定协助他的人

3）常常检查

4）鼓励发问

5）逐渐减少指导

视频教学：运用教学四阶段法教会下属学会使用传真机

四、案例现场演练：

小组随机抽取教导题目，教导其他组成员，老师点评，PK评比，

6个工作教导题目：

1）温度计破裂应急处理与回收

2）烫伤应急处理

3）无尘服的穿戴

4）图形描述   

5）锁芯的安装

6）组装水阀

第四讲：工作改善（JM）的方法  

一、 麦肯锡的常见问题分类

1．恢复原状型

2．防范潜在型

3．追求理想型

二、工作改善的四阶段法

1．工作分解

2．每个动作自我检讨

案例分享：某组装线的平衡率提升

3．展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等

4．实施新方法

案例分享：增效减员在瓶颈工序的应用

三、问题分析与解决思路与常用方法

1．福特8D

2．戴明的PDCA循环

3．通用电气的6西格玛

案例研讨：一线工人不熟悉操作标准，问了身旁的班组长，进而导致批量质量事故，谁之过？

4．动作分析、流程分析等IE手法工具

四、落实改善对策（象、骑象人、路径）

1．看似顽固抗拒，实则方向不明：

1）找到亮点

2）制订关键措施

3）指明目标

2．看似懒于改变，实则筋疲力尽：

1）找到感觉

2）缩小改变幅度

3）影响他人

案例分析：寻找亮点---联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

第五讲：工作安全（JS）的方法   

一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨
1. 工作安全是指：将间接原因，直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态)与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能

2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨
3. 事故原因类型分析与记录统计使用
二、灾害原因类型与防止实例研讨
1. 灾害的工作环境研讨

2. 事故防止的必要

3. 灾害的原因事例分析

案例分析：4号仓库白磷起火事故调查与改善

三、工作安全的四阶段法
1. 查明原因

2. 慎思决定

3. 实施对策

4. 检查结果